Advisium

Tirer profit de la dynamique communautaire sur Internet - "Communautés VS Entreprises - La nécessité de s'adapter"

2006-10-05T23:25:00.000+02:00

Une période de transition s’ouvre au cours de laquelle les usages par les individus des différents médias vont se réajuster, sous les influences conjuguées de la gratuité de l’information, de la mobilité des usagers et du « tout-connecté ». Ces médias vont eux-mêmes connaître des mutations profondes qui affecteront leur nature même. Dans ce contexte, l’émergence des communautés peut s’analyser aussi bien en termes de menaces que d’opportunités pour une entreprise qui souhaite promouvoir ses produits et/ou services auprès du grand public.

1.Au titre des menaces

Le temps passé par les individus à participer à la vie de ces communautés est probablement un temps qu’ils ne passent pas avec les médias historiques. L’efficacité de la communication des entreprises s’en trouve dès lors affectée.

Plus perturbant pour les entreprises, les individus acquièrent, à travers leur participation aux communautés :

des réflexes d’autonomie en matière de création et de diffusion de contenu, qui les situent de facto en compétition avec les émetteurs historiques (marques et médias)
des capacités nouvelles de partage instantané d’une appréciation, renforçant l’impact réel ou ressenti des individus dans le développement d’une opinion publique par rapport à un sujet, les encourageant dès lors à s’exprimer, directement ou à travers des « avatars ». C’est peut être là la fin des « majorités silencieuses ».

L’accès à des comportements d’autonomie – qui se traduisent nécessairement par une prise de distance par rapport aux discours officiels (politiques, experts, marques, médias…) – et à des capacités d’agrégation d’avis individuels donnent corps à la vision d’un individu réellement en posture d’exercer son libre arbitre.

Pierre Chappaz, fondateur du fameux comparateur de prix en ligne kelkoo, vient
de se lancer dans une nouvelle aventure tirant profit des dernières technologies
Web 2.0 : Wikio est un moteur de recherche d’informations basé sur les
médias, les blogs et les publications de ses membres. La signature de ce nouveau
site communautaire est symptomatique de ces glissements : ‘le média, c’est
vous’. L'audience de Wikio a atteint 218 000 utilisateurs pour le mois de
juillet, premier mois complet après l'ouverture mi-juin 2006. Le site commence à
trouver son audience, ce qui encourage l'équipe à préparer de nouvelles
fonctionnalités pour la rentrée 2006 : MyWikio le moteur de recherche
d'informations personnalisé, et aussi ... Wikio Shopping.

Pour les entreprises opérant dans le domaine de la grande consommation, deux enjeux se dessinent :

Continuer à exister positivement dans l’univers quotidien des individus ;
Adapter leurs modes de promotion aux attitudes et aux comportements développés par ceux-ci.

Les marques qui existeront positivement dans l’esprit de leur public seront celles qui auront su s’adapter à ce nouvel environnement. Ceci étant dit, quelles sont les clés d’adaptation ?

2. Au titre des opportunités

L’exemple des pure players montre que les communautés peuvent constituer un levier de croissance extrêmement puissant. E-Bay est probablement l’exemple le plus emblématique de la réussite d’une stratégie fondée sur le développement communautaire.

A posteriori, E-Bay est même devenu une source de revenus pour un nombre important d’individus(700 000 aux Etats-Unis), qui par son intermédiaire, se sont créés leur propre emploi et assurent de facto l’essentiel des transactions.

D’autres communautés émergent continuellement, agrégeant une audience et une fréquentation massives, dont il ne reste plus qu’à trouver les clés de leur exploitation commerciale.

A titre d’exemple, MySpace, racheté par News Corp. en 2005 pour $580 millions, a mis au point au printemps 2006 une source de revenu tirant partie de la force de sa communauté, élevant ainsi le site au rang de 5e mondial en terme de nombre de visites[1]. Le principe s’articule sur un vidéo store offrant des séries télévisées, dont les deux premiers épisodes sont gratuits et sponsorisés par de grandes marques (Burger King, …). Les autres épisodes sont payants pour les membres de la communauté. Ce modèle économique est innovant dans la mesure où il combine astucieusement des revenus issus des annonceurs et une facturation à l’acte à la charge des consommateurs.

MySpace est également en passe de devenir un distributeur de musique, concurrençant ainsi directement les majors du secteur.

[1] Source : « MySpace to sell episodes of '24' » by Candace Lombardi, Staff Writer, CNET News.com, published: May 15, 2006, 11:31 AM PDT

Tirer profit de la dynamique communautaire sur Internet - "Les axes de positionnement"

2006-10-05T22:59:00.000+02:00

1 - Les motivations d’adhésion

L’axe horizontal rend compte de ce qui pousse les individus à rejoindre une communauté, à s’y impliquer, à y prendre une part active.

A travers le terme « Survie », on suggère un champ de motivations répondant à une nécessité, avérée ou ressentie, à laquelle les individus ne sauraient se soustraire. C’est cette notion de nécessité qui sous-tend l’usage du terme « Survie » dans le contexte de ces communautés. L’individu – fragilisé par les contraintes auxquelles il se soumet et / ou doit répondre - va y trouver l’environnement, les contacts, les informations dont il a absolument besoin pour parvenir à ses fins :

Trouver un emploi (Viaduc) ;
Trouver une âme sœur (Meetic) ;
Développer son réseau social professionnel (6nergies) ;
Apporter de l’aide en qualité de citoyen (AgoraVox) ;
Choisir, sans se tromper, un produit impliquant pour lui (E-Bay, Amazon, …) ;
…

Dans ce cas, le recours à la communauté est ressenti comme un soutien, même si la dimension ludique n’est jamais absente de l’activité qui y est déployée.

A travers le terme « Reconnaissance », il s’agit plutôt de traduire l’idée de combler un désir ou une envie plutôt qu’un besoin ou une nécessité. Ce champ de motivation relève plus de la seule volonté de l’individu que de la réponse à une contrainte. Participer à une communauté de ce type ne traduit pas un état de fragilité mais plutôt une capacité à s’affirmer au sein d’un groupe ou à en tirer un avantage, voire à y asseoir une forme de leadership.

Dans ce cas, la communauté peut agir comme un faire-valoir ou une scène sur laquelle se produire. C’est là probablement la raison essentielle du succès des blogs sur MySpace aux Etats-Unis ou sur Skyblog en France, auprès d’une population très typée en termes d’âge (15-25 ans).

2 - Les liens entre les membres

L’axe vertical rend compte de ce qui constitue l’essence de la relation entre les individus d’une même communauté.

a. Pourquoi appréhender la fiabilité des engagements des autres membres ?

Une synergie possible, que les éditeurs de logiciel entendent bien exploiter,
semble résider dans le couplage d’une offre de réseau social avec celle de
commerce en ligne. Par exemple CashStore.fr propose une communauté virtuelle
d’achat. L’idée d’impliquer l’internaute, via ses goûts et les recommandations
qu’il peut faire à ceux qui les partagent n’est pas nouvelle (on se souvient
d’Amazon), mais semble trouver un nouveau souffle avec les dernières
technologies disponibles sur le marché.

Le « lien économique » correspond à une relation essentiellement basée sur l’échange de biens et de services entre les membres d’une communauté. Il est à noter que ce lien économique peut reposer sur le principe de la gratuité des échanges. Les situations peuvent être asymétriques au sein de la communauté, certains devenant des « vendeurs », d’autre des « acheteurs » exclusifs. La communauté se constitue dès lors à travers la garantie d’un équilibre dans la satisfaction des intérêts des deux parties.

Ce lien économique traduit une « communauté d’intérêt » entre les membres, ce qui se déclinera à travers des règles spécifiques de gouvernance, notamment pour tout ce qui relève de la gestion de l’identification des membres et /ou de la transparence des transactions. Cette gestion doit répondre à des règles strictes et connues de tous pour assurer la confiance nécessaire au développement des échanges.

b. Pourquoi appréhender la qualité de l’information mise à disposition ?

Beaute-test.com, guide d’achat spécialisé dans les cosmétiques, a pour objectif
de créer un banc d’essais géant sur tous les produits disponibles sur le marché,
quel que soit leur mode de distribution (parfumerie, parapharmacie, CPC, grande
distribution, …) et quelle que soit leur marque. Contrairement à d’autres sites
d’avis de consommateurs, les membres du site donnant leur avis sur les produits
qu’ils utilisent ne sont pas rémunérés, ni en argent, ni en points, ni en
cadeaux : il n’y a pas de classement et pas compétition entre les membres pour
savoir qui donne le plus d’avis ou qui écrit les plus longs commentaires. Les
avis sont donc désintéressés et sincères, créant ainsi un véritable guide
d’achat indépendant et utile.

Le « lien social » correspond à une relation essentiellement basée sur l’échange d’informations, de contacts, d’expertise entre les membres d’une communauté. Ces échanges ne peuvent survenir que dans un contexte de réciprocité. Ce qui est échangé dans ces communautés n’a pas de valeur tangible, mais plutôt une valeur d’opportunité (la bonne information au bon moment). Un membre accepte de livrer une information à un autre membre de la communauté parce qu’il parie sur la réciprocité au moment où il en aura lui-même besoin.

L’identification des membres est dans ce cas moins critique que dans le cas du lien économique. Il importe plus, en revanche, de pouvoir apprécier la qualité de l’information mise à disposition. Quelle que soit la nature de cette information, elle possède aux yeux de ses utilisateurs une caractéristique essentielle : celle d’être livrée par un membre de la même communauté, a priori en toute indépendance d’esprit, sinon en toute objectivité.

La qualité de l’information véhiculée dans ces communautés peut s’apprécier à plusieurs niveaux :

Valeur de renseignement,
Valeur d’exclusivité,
Valeur d’opportunité,
Valeur distractive,
…

Les communautés donnant accès à un statut à leurs membres, échappent à cette règle de pertinence de l’information. Dans ce cas, l’identité est clé dans le fonctionnement de la communauté, non pas pour des questions d’authentification et de confiance, mais justement pour celle, alors essentielle, de reconnaissance. Pour être reconnu, il faut posséder une identité. Le ressort de ces communautés est de permettre à chacun de s’en forger une, peu importe laquelle, pourvu que son expression attire l’attention d’un cercle.

3 - Les impacts sur la gouvernance

Ceci étant posé, on peut anticiper le fait que les règles de gouvernance de telles communautés se concentrent sur l’évaluation des informations échangées, en fonction des critères dominants au sein de la communauté et que le positionnement d’une communauté de ce type s’y reflètera.

En synthèse, les communautés fondées sur un lien économique s’attacheront à permettre l’identification / l’authentification sans faille de leurs membres, ainsi que l’appréciation de la fiabilité de leurs engagements.

Les communautés fondées sur un lien social s’attacheront quant à elles à permettre l’appréciation aussi fine que possible des caractéristiques de l’information qui s’échange par leur intermédiaire.

Tirer profit de la dynamique communautaire sur Internet - "Les logiques communautaires"

2006-10-05T22:45:00.000+02:00

Pour faciliter l’analyse, on distinguera différents cas, identifiés selon deux dimensions majeures :

L’une examine ce qui incite les individus à participer à ces communautés : des motivations liées à des problématiques que l’on répartira entre « survie » et « reconnaissance », ces termes méritant d’être spécifiés ultérieurement ;
L’autre passe en revue la nature du lien qui sous-tend la mise en relation et l’interaction des individus entre eux : liens économiques ou sociaux.

Nous distinguerons ainsi quatre logiques de fonctionnement des communautés, déterminées par la nature des motivations et des liens les caractérisant.

Le récent développement de communautés virtuelles montre que chacune des logiques envisagées s’incarne bien dans une ou plusieurs communautés majeures.

Il est à noter que nous nous en tiendrons à la notion de logique, ce qui signifie qu’une communauté peut, parvenue à un certain stade de son développement, en exploiter plusieurs simultanément, pour répondre à la diversité des attentes, des motivations de ses membres et/ou pour enrichir la nature des liens entre ceux-ci.

On peut même avancer qu’une logique mise en avant par une communauté peut n’être qu’un prétexte pour assurer la promotion, le statut ou la respectabilité d’une autre logique, bien plus fondamentale dans le choix d’adhésion et de participation à cette communauté. La combinaison de plusieurs logiques détermine alors le positionnement de la communauté.

Parallèlement, un même individu pourra participer à plusieurs communautés répondant chacune à des aspirations distinctes.

Tirer profit de la dynamique communautaire sur Internet - "Typologie des communautés"

2006-10-05T22:39:00.000+02:00

Les principes essentiels

De prime abord, on pourrait penser que la dynamique communautaire sur Internet s’inscrit simplement dans le cadre du développement du marketing relationnel, qui crée du lien entre une marque et son client, en s’appuyant sur l’exploitation d’informations individuelles recueillies en masse. Ce recueil d’informations reste une tâche difficile à réaliser, qui, même menée à bien, ne permet pas toujours de cerner les motivations fondamentales des individus.

En fait, le lien communautaire rompt avec cette logique. Il y a en effet une différence fondamentale entre une action de marketing relationnel et l’animation d’une communauté en ligne : la première utilise la relation comme un moyen de toucher sa cible en collectant au passage toute l’information possible ; la seconde fait de la relation son objectif et de l’authenticité du lien son moyen, pour générer indirectement une meilleure connaissance des individus. Dans cette nouvelle donne, l’entreprise doit savoir perdre une partie du contrôle unilatéral de la relation qui l’unissait jusqu’à présent à son client, et doit au contraire s’attacher à respecter ses valeurs et les rites de la communautaires auxquels il adhère.

Toute action marketing qui voudrait faire de la relation un moyen – et non pas un objectif – entrainerait un rejet immédiat de la part des membres de la communauté.

Animer une communauté, c’est délivrer une promesse en rapport avec ce qui motive les membres à y participer. La promesse se matérialise par la mise en œuvre des éléments suivants :
La manifestation claire et publique du projet de la communauté ;

La diffusion, formelle ou informelle de ses règles de gouvernance, imposant de facto des règles de comportements à ses membres ;
La mise en œuvre de moyens d’identification de tous les membres, au titre de ce qu’ils sont et de ce qu’ils y font, permettant à une « vie sociale » de s’instaurer ;
La mise à disposition d’un environnement ad hoc de fonctionnalités d’interactivité et de diffusion d’information, permettant à la communauté de fonctionner ;
La diffusion régulière de l’actualité de la communauté.

A l’évidence, un rapide examen des communautés existantes montre qu’elles ne répondent pas toutes aux même besoins, ni aux même règles de fonctionnement.

La genèse de leur constitution conditionne ensuite leur fonctionnement et la manière dont on peut qualifier les opportunités qu’elles représentent pour les entreprises.

Tirer profit de la dynamique communautaire sur Internet - "Les communautés, un phénomène encore jeune, qui reste à intégrer"

2006-10-05T22:31:00.000+02:00

Les communautés en ligne constituent un phénomène dont tous les impacts et toutes les potentialités restent pour une large part à identifier, au-delà des constats les plus immédiats.

Une communauté virtuelle est définie comme un groupe d’individus :

partageant les mêmes valeurs et/ou centres d’intérêt,
désireux d’entretenir des relations interpersonnelles durables,
avec des motivations de nature sociale ou économique,
et utilisant Internet comme principal outil d’interaction.

Une fois les communautés virtuelles définies se pose pour l’entreprises la question de comment les appréhender.

L’action marketing se fonde usuellement sur l’identification et la prise en compte de segments agrégeant des clients présentant des caractéristiques communes (revenus, comportements, localisation géographique, âge, catégories socioprofessionnelles, …). Cette approche ignore tout des liens pouvant exister entre les individus. En bref, la pratique marketing n’a jamais pu intégrer le fait que les gens puissent se parler et échanger…

En regard, une communauté rassemble des individus a priori hétérogènes en termes de caractéristiques, mais reliés par des affinités communes qui dépassent les critères de segmentation usuels. Ces liens font émerger des regroupements qui transcendent les marchés habituellement définis et en permettent une appréhension renouvelée.

Par ailleurs, les entreprises ne peuvent ignorer le potentiel économique que constitue le rassemblement organisé et durable d’individus regroupés autour d’une thématique communautaire. Mais comment capter ce potentiel, alors que les communautés peuvent développer un pouvoir d’influence vis à vis des marques que seule les entreprises maîtrisaient jusqu’alors ?

Fiat s ‘apprête à lancer la version moderne de sa mythique Fiat 500. Il
était clair que son design et le passé de sa devancière allaient créer un
buzz naturel puissant auprès du public. Fiat a délibérément choisi
d’amplifier le phénomène en créant un site Internet très participatif : http://www.fiat500.com/
Sur ce site, chaque membre de la communauté peut personnaliser à souhait la Fiat de ses rêves, participer à un challenge, et personnaliser l’ensemble de la page
d’accueil. Cette animation permet à Fiat de mieux connaître les attentes de
la communauté des acheteurs potentiels en termes de caractéristiques produit
et de préparer en conséquence la campagne de lancement du nouveau modèle…

En effet, les communautés altèrent d’ores et déjà le mécanisme de fidélité aux marques et aux produits en permettant aux individus de passer d’une posture d’attachement fondée strictement sur des critères personnels à une autre, fondée sur l’échange d’information et d’impression. La communauté possède alors un effet amplificateur, dans un sens ou dans un autre, de l’appréciation portée par chacun sur une marque ou un produit.

La communauté peut aussi compter en son sein des consommateurs experts, qui peuvent contribuer à améliorer les produits et/ou les services existants ou à tester des nouveautés.

On devine – et on observe déjà – les impacts potentiels des phénomènes communautaires sur la vie et la performance des entreprises et de leurs marques. Comprendre ces mécanismes et les intégrer dans l’action marketing et commerciale sera probablement clé pour asseoir le développement des entreprises opérant sur les marchés de grande consommation.

Tirer profit de la dynamique communautaire sur Internet - "Introduction"

2006-10-05T22:24:00.000+02:00

Après l’émergence du e-commerce et la consultation croissante d’information en ligne depuis la fin des années 1990, le développement exponentiel de communautés virtuelles constitue la dernière manifestation à date de l’usage d’Internet dans la vie quotidienne.

De nombreuses communautés sont apparues à l’initiative d’individus, qui - pénétrés d’une conviction ou à la recherche de solutions à une question - ont intuitivement généré des environnements de contacts, élargissant sensiblement l’univers des interactions entre internautes.

Cette génération intuitu personae, entrepreneuriale, a permis au phénomène communautaire de sortir de la marginalité pour s’affirmer aujourd’hui comme une tendance lourde qui gagne peu à peu l’ensemble des activités quotidiennes de toutes les couches de la population. Les données d’audience des sites à vocation communautaire présentées en préambule en témoignent.

Les individus en font un outil dont l’usage s’affirme au quotidien. On peut imaginer l’avènement proche d’un environnement social dans lequel chacun fera naturellement partie d’un certain nombre de communautés privées (vs. professionnelles) qui l’accompagneront dans son existence. Ce sera aussi normal que de posséder un téléphone mobile ou de surfer sur Internet. Ces communautés ne seront plus une excroissance de la vie sociale des individus mais un élément normal de leur intégration sociale.

Deux tendances rendent cette perspective d’autant plus crédible :

La convergence des moyens d’accès à Internet rendra la participation à la vie de ces communautés encore plus simple, encore plus permanente ;
L’arrivée à l’âge adulte d’une génération de jeunes pour lesquels l’usage d’Internet, du téléphone mobile et de toutes les fonctionnalités d’interactivité qui y sont liées relèvent de comportements totalement banalisés. Ces jeunes seront quasiment tous passés par un rite, celui du blog, qui a posteriori apparaîtra comme une caractéristique remarquable de leur entrée dans le monde adulte. Il est probable que leur participation à la vie de ces communautés sera l’un des constituants de leur personnalité d’adulte.

Si l’on accepte ces prémices, se pose alors la question du rôle que peuvent jouer les entreprises – et leurs marques - dans ces nouveaux mécanismes d’intégration sociale et de l’avantage qu’elles peuvent en tirer.

Nous aborderons cette question exclusivement sous l’angle des communautés auxquelles les individus adhèrent à titre privé. Les communautés professionnelles seront donc exclues de la présente note. En conséquence, ce sont essentiellement les entreprises (industries, distributeurs, prestataires de service, média…) du secteur BtoC qui seront concernées par ces développements.

Ce document propose une démarche logique d’appréhension de ce phénomène et de positionnement d’une entreprise par rapport à celui-ci, à travers :

la proposition d’une typologie des communautés,
l’examen du rapport possible entre les entreprises et la vie de ces communautés.

Tirer profit de la dynamique communautaire sur Internet - "Avant-propos"

2006-10-05T22:14:00.000+02:00

Attentive aux évolutions des technologies de l’information et à leur impact sur la marche des entreprises, l’équipe Sopra Group Business Consulting observe de près le développement rapide des communautés en ligne. Devenues phénomènes de masse, elles intéressent aujourd’hui les entreprises, qui s’interrogent légitimement quant à leurs impacts sur leurs pratiques marketing et commerciale.

Ces communautés ont constitué l’un des premiers usages grand public d’Internet, mais ont rarement dépassé la sphère du privé, se révélant essentiellement utiles aux individus dans des contextes sociaux à faibles enjeux économiques. Aujourd’hui, une évolution des pratiques et des mœurs sur le réseau des réseaux, conjuguée à un certain nombre d’avancées technologiques, leur donnent un nouvel élan et les positionnent comme un vecteur de croissance crédible pour les entreprises.

Leur intégration à une stratégie marketing et commerciale requiert cependant une attention particulière : les membres d’une communauté (off ou on line) éprouvent souvent des scrupules vis à vis de l’exploitation de leur regroupement à des fins commerciales. Néanmoins, les services que peuvent apporter les entreprises à travers leur participation à la vie d’une communauté peuvent susciter un intérêt, voire une franche motivation, auprès des individus qui la composent, permettant à ceux-ci de dépasser leur réticence initiale.

Cette note propose des clés de lecture en ce sens : elle identifie les éléments fondamentaux qui doivent permettre de relier entre eux l’énoncé d’une problématique marketing et commerciale et la mise en œuvre d’une solution de type communautaire, tout en respectant les exigences des membres des communautés qu’elles créeront ou auxquelles elles apporteront un support.

Il reste encore beaucoup à déchiffrer dans ce domaine de l’utilisation commerciale des communautés. L’équipe Sopra Group Business Consulting s’y attache, avec rigueur et pragmatisme, convaincue de l’intérêt pour les entreprises à développer des approches en ce sens.

Ce document n’aurait pas vu le jour sans un partage d’idées et d’expérience, permanent et ouvert, entre Sopra Group et ses clients. Nous leur sommes donc particulièrement reconnaissants pour avoir ainsi contribué à travers leurs questions, à l’élaboration de cette réflexion, que cette note permet aujourd’hui de partager le plus largement possible.

L’équipe Sopra Group Business Consulting est à votre disposition pour approfondir avec vous ce thème des communautés en ligne dans le cadre de votre propre activité.

Vous souhaitant bonne lecture.

L'équipe Sopra Group Business Consulting

La première erreur majeure de Google

2006-02-16T11:42:00.000+01:00

Dans un article précédent - "Décrypter la stratégie de Google" - nous attirions l'attention sur l'importance fondamentale de la confiance de l'opinion publique dans le business model du moteur de recherche. Aujourd'hui, Google trahit cette confiance de façon significative pour la première fois, en acceptant la censure du gouvernement chinois. En effet, ce choix stratégique et politique véhicule, dans son essence, le message suivant : "nous donnons la priorité au développement du trafic en donnant à un tiers un droit de regard sur le comportement en ligne des utilisateurs de nos services".

Or le business model de Google repose sur sa capacité à convaincre les consommateurs d'accepter de la publicité fondée sur leurs informations personnelles, en échange de services en ligne gratuits. Les internautes ne seront prêts à fournir ces informations sensibles qu'à des acteurs qui respecteront leur vie privée.

A partir du moment où Google accepte une censure imposée de l'extérieure, le contrat moral entre le moteur de recherche et les consommateurs est rompu. Inévitablement, la question de la limite de l'ingérence de ce tiers affaiblit le crédit accordé à la première marque mondiale en 2005 (devant Apple et Coca-Cola). Si le gouvernement chinois demande au moteur de recherche de communiquer les identifiants des citoyens utilisant tel ou tel mot clé dans leur messagerie Gmail ou sur google.cn, quelle sera la réponse de Google ? Indéniablement, la position de Google par rapport à la censure fait émerger un doute sur l'intégrité de ce chantre de la liberté du numérique.

Si Google compose avec le gouvernement chinois, dont les pratiques en matière de respect des droits de l'homme sont particulièrement répressives, pourquoi ne le ferait-il pas avec les gouvernements occidentaux, autrement plus intègres ? Dernièrement, Google refusait - officiellement du moins - de fournir au gouvernement américain des données concernant la recherche de sites pornographiques à travers leurs outils. Ce refus était-il uniquement de l'affichage ? de la manipulation de l'opinion publique ? Comment les dirigeants de Google réconcilient-ils le rejet d'une requête pour la protection des mineurs aux Etats-Unis avec l'acceptation d'une censure privant de liberté des centaines de millions de citoyens chinois ?

Voilà la nature des questions que suscite le choix de Google pour son implantation en Chine. Indéniablement, il y a crise de confiance.

Les conséquences sur le business model du moteur de recherche sont profondes. La confiance des consommateurs disparaissant, Google ne peut plus récupérer leurs données personnelles. Il n'est alors plus possible de vendre de l'espace publicitaire aux annonceurs (99% des revenus actuels). La principale source de revenu de Google se tarit.

Février 2006 marque un tournant dans la vie d'entreprise de Google. Le moteur de recherche estr à la croisée des chemins :

soit ses dirigeants reconnaissent rapidement l'incohérence de leur choix et conservent des chances de réussir leur pari consistant à ne générer de revenu qu'à partir des recettes publicitaires ;
soit ils maintiennent leur choix de pénétration du marché chinois et, ce faisant, perdent la confiance de l'opinion publique.

Dans ce scénario, Google devra nécessairement diversifier son mode de revenu pour continuer de créer de la valeur, car sans la confiance du public, la croissance ne proviendra pas des revenus publicitaires
.

Quelles sources de revenu pour les opérateurs telecom ?

2006-02-12T17:59:00.000+01:00

Les opérateurs historiques de téléphonie voient leurs opportunités de génération de revenu se raréfier. L'évolution technologique du secteur, couplée aux initiatives d'acteurs économiques plus jeunes et plus agiles, engendre une tension sans précédent sur les business models des télécoms. Les leaders d'hier, anciens monopoles pour la plupart, sont aujourd'hui des colosses aux pieds d'argile, des Goliaths pris en tenaille entre, d'une part, une multitude de Davids innovants, bien financés, développant des approches stratégiques bien plus réfléchies et concrètes que celles des start-ups de la fin des années 1999-2000, et d'autre part les autorités de régulations européennes et nationales qui structurent les marchés en faveur des consommateurs.

Afin de mieux saisir l'ampleur des risques qu'encourt aujourd'hui un opérateur historique, prenons à titre d'exemple l'un d'entre eux : France Telecom. Par le passé, ce groupe a eu trois sources de revenu principales :

la téléphonie fixe avec une tarification de type abonnement + paiement à l'acte (coût de mis en connexion) + consommation de minutes,
la téléphonie mobile avec une tarification de type abonnement + consommation de minutes + paiement à l'acte (SMS, MMS...),
la fourniture d'accès Internet à travers un réseau câblé (RTC ou ADSL), avec une tarification de type abonnement uniquement.

La convergence des canaux implique, la fusion de ces trois services et donc la réduction des sources de revenu. Auparavant, l'opérateur passera très probablement par un business model avec deux sources de revenu : le mobile et l'accès Internet câblé (le fixe passant par le réseau câblé). À terme, un seul le modèle subsistera : un accès Internet à travers un réseau non câblé. En effet, un réseau physique ramifié jusqu'à l'utilisateur final présente un coût non négligeable en termes de maintenance et d'évolution. Un réseau sans fil (wifi/mesh, Wimax, satellite...) est un substitut (pour le dernier kilomètre essentiellement) apportant des avantages sensibles aux consommateurs :

mobilité complète à son domicile ou en dehors
un seul abonnement
réduction des coûts de communication à travers la fusion des abonnements
...

Ce dernier point nous ramène à la question du revenu des opérateurs et notamment à cette interrogation : le tarif des services fusionnés sera-t-il aussi élevé que la somme des tarifs des services individualisés ? La réponse est très probablement négative pour de nombreuses raisons.

Tout d'abord, l'avènement de la voix sur IP (VOIP) réduit à néant toute tarification de la téléphonie fixe à moyen terme. Le succès de Skype le démontre. La gratuité du téléphone est devenu une réalité. La visiophonie prendra le même chemin. La téléphonie mobile aussi - Skype a déjà développé la technologie permettant de téléphoner gratuitement à partir d'un PDA (Palm, Pocket PC...).

En ce qui concerne les SMS, payant aujourd'hui et extrêmement profitables, il est fort à parier qu'une fois que l'email - gratuit aujourd'hui - deviendra le mode de communication écrite standard sur les terminaux portables, les consommateurs ne seront plus prêts à payer pour un texto.

Enfin, la tarification à la consommation sur le terminal mobile est difficilement envisageable : le consommateur a déjà pris l'habitude de payer une connexion Internet uniquement par abonnement. Or dans un contexte de mobilité, il ne s'agira que de payer un accès Internet ouvrant à une multitude de services, dont la téléphonie.

Il est donc fort probable que tous les revenus liés à la consommation de minutes soient amenés à disparaître.

Ainsi, le point de vue exprimé ici implique la conclusion suivante : les opérateurs téléphoniques ne peuvent se transformer qu'en fournisseurs d'accès Internet mobile, avec une source de revenu unique, fondée sur un abonnement, sans tarification à la consommation.

Evaluer le potentiel de croissance de Google

2005-11-27T11:23:00.001+01:00

Ce mois-ci, l'action Google a franchi le seuil des $400. Sa capitalisation boursière est proche de celle d'IBM et le double de celle de Yahoo. Un tel engouement de la part des marchés est-il justifié ?

Aucune réponse tranchée ne peut être apportée. Nénmoins, un élément clé de la stratégie de Google est à prendre en compte : le moteur de recherche construit son business model essentiellement sur les revenus publicitaires, avec la volonté de devenir un "one-stop shop for ad sales" au niveau mondial.

La taille du marché mondial de la publicité (médias de masse et hors médias) est de $830 milliards (source : World Federation of Advertisers - 2004).

A ce jour, Google génère $5 milliards de chiffre d'affaires, dont 99% est issu des revenus publicitaires. Si ce géant ne devait capter que 10% du marché mondial de la plublicité, son chiffre d'affaires atteindrait $83 milliards - 2 fois celui de Microsoft aujourd'hui. Au rythme de croissance acctuelle (50% par an), Google peut atteindre ces $83 milliards en 7 ans.

De ce point de vue et compte tenu des profits élevés générés (25% de marge nette), la capitalisation boursière de Google semble pleinement réaliste.

Décrypter la stratégie de Google

2005-11-25T18:54:00.000+01:00

Le phénomène Google intrigue. Après une IPO ayant rapporté $2 milliards en 2004, le moteur de recherche vient de faire de nouveau appel au marché et d’obtenir plus de $4 milliards, notamment grâce à son cours de bourse, passé en 1 an de $100 à $300. Assiste-t-on à un retour de la bulle Internet ? Ou s’agit-il d’un prodige économique ? Une réponse affirmative à cette dernière question est légitime lorsque l’on considère qu’en cinq ans, le moteur de recherche a porté son chiffre d’affaires de moins de $100 millions à plus de $5 milliards, en croissance organique quasi exclusivement.

Pour peu que l’on se projette dans un avenir relativement proche, on constate que le modèle économique de Google recèle une opportunité stratégique allant bien au-delà du moteur de recherche et des lancements de produits apparemment décousus tels Google Talk (logiciel de voix sur IP et de chat) ou Google Earth (cartographie planétaire à base de photos par satellite).

Google bâtit son business model sur la confiance du grand public…

Comme pour la plupart des grands médias (télévision, radio, presse…), le fondement de l’activité de Google provient d’une relation de confiance forte avec les consommateurs ; confiance qui est alors « revendue » aux annonceurs. Chez Google, cette confiance se construit grâce à la qualité et la simplicité du service offert : donner le meilleur de la technologie, de la façon la plus conviviale. Aucune promesse publicitaire n’est formulée, seuls les résultats immédiatement perceptibles par l’utilisateur comptent. En échange, les internautes acceptent que Google utilise les informations induites par l’usage des services. Ainsi, par exemple, en utilisant le moteur de recherche, les mots employés déclenchent l’affichage de publicités congruentes et discrètes. De même, une publicité pertinente au regard du contenu des emails est présentée aux utilisateurs de Gmail, la messagerie électronique de Google.

… pour devenir un média planétaire, offrant une gestion de campagnes de publicités personnalisées, pilotées en temps réel et multicanal.

Les caractéristiques de la publicité telle que Google la conçoit sont particulièrement attrayantes, à la fois pour le consommateur et l’annonceur. Du point de vue du consommateur, il s’agit d’une publicité non intrusive, ne gênant aucunement la tâche en cours et pertinente par rapport à cette dernière. À ce jour, 80 % des internautes dans le monde utilisent un service Google, preuve du succès de cette approche. Côté annonceur, on trouve de nombreux avantages : une minimisation du coût publicitaire grâce à un système d’enchères éliminant le « winner’s curse »[1], une priorité accordée aux campagnes les plus efficaces (en nombre de clics), une console mondiale de contrôle des campagnes avec une grande précision en niveaux géographiques (monde, pays, région, ville, quartier), un système de reporting en temps réel offrant la possibilité de modifier sa campagne à la minute près.

Google est donc devenu un média planétaire, cherchant à étendre fonctionnellement son rayon d’action. Aujourd’hui, le moteur de recherche expérimente l’extension de son modèle publicitaire dans le monde off line en offrant aux annonceurs des avantages similaires à ceux qu’ils peuvent trouver sur Internet. C’est une mini-révolution dans le monde des médias, qui s’inscrit dans une stratégie ‘one-stop shop for ad sales’. Plus précisément, Google vise à offrir aux annonceurs la possibilité de contrôler l’ensemble des canaux de communication (Internet, presse, TV, radio, affichage…) à partir d’une console de contrôle unique, au niveau mondial, comme il le fait sur Internet. Une telle vision nous rapproche de l’idéal du marketing 1-to-1 (personnalisé) et multicanal. Mais cette approche purement informatique peut-elle remplacer les relations interpersonnelles qui organisent aujourd’hui les professionnels des médias ? Probablement pas en totalité. Néanmoins, cette offre a indubitablement une place auprès d’un certain type d’annonceurs et pour des campagnes dont l’avenir nous précisera les caractéristiques.

Le logiciel libre constitue une opportunité stratégique de taille : offrir des applications bureautiques gratuites au plus grand nombre en échange de publicité personnalisée et non intrusive

Consommateurs et annonceurs ne sont pas les seules parties prenantes dans le modèle Google. Les programmeurs jouent un rôle fondamental. En effet, pour neutraliser la concurrence et devenir un média incontournable sur le long terme, Google doit considérablement étoffer ses actifs numériques (sites Web, applications « webisées »…) dans un lapse de temps relativement court. Une telle orientation implique un apport important de matière grise informatique. Comment se l’assurer le plus rapidement possible et à moindre coût ? Le logiciel libre, ou open source, est une option très attrayante. En effet, de très nombreux développeurs informatiques passent une partie importante de leur temps à programmer gratuitement afin de bâtir leur notoriété et se revendre ensuite plus cher sur le marché du travail. Ces développeurs « bénévoles » ont aussi pour motivation de contrer Microsoft, dont le quasi-monopole constitue, pour beaucoup, un frein à l’avancée de l’informatique.

Grâce à la confiance que son nom suscite, Google peut profiter pleinement de ce mouvement. En effet, la marque bénéficie d’un engouement auprès des programmeurs car elle leur offre une notoriété instantanée et mondiale auprès de millions de consommateurs. Un tel potentiel constitue une source de R&D gratuite pour la société. Il suffit donc que Google développe une architecture applicative cohérente, donnant un cadre de développement aux programmeurs. À cet égard, le moteur de recherche vient de recruter l’un des fondateurs d’Internet, Vinton Cerf, qui est chargé de concevoir l’architecture applicative du futur géant. Ainsi peut-on s’attendre d’ici peu à bénéficier de traitements de texte et de tableurs sous la marque Google, gratuits pour peu que l’on accepte une publicité, pertinente par rapport au contenu et non intrusive.

La création de valeur pour tous

Google semble donc avoir trouvé le modèle dont chacun rêve – consommateurs, annonceurs, programmeurs –, celui que tous les autres portails grand public ont pressenti dès la fin des années 90 mais n’ont jamais réussi à mettre en œuvre avec autant de force.

Néanmoins, la marque doit faire face à des risques non négligeables, au premier chef desquels figure l’éventuelle perte de confiance des consommateurs. En effet, toute la stratégie s’articule sur cette relation de confiance que Google a réussi à établir. S’il devait arriver que les consommateurs rejettent en masse le type de publicité que leur offre Google, le modèle s’effondrerait très rapidement.

L’autre type de risques provient de la concurrence. Yahoo !, AOL, et surtout Microsoft ont bien compris l’importance des enjeux. Ce dernier a tout à perdre : Google s’oriente vers des logiciels gratuits, concurrents directs de la suite MS Office qui s’affranchissent du système d’exploitation Windows de Microsoft. Les réactions traditionnellement acharnées du leader mondial du logiciel et sa trésorerie supérieure à $30 milliards, ne peuvent qu’en faire un adversaire redoutable.

Une rude bataille se joue actuellement sur le média Internet, son issue structurera pour plusieurs années la façon dont nous utiliserons cet outil qui, en plus de 10 ans d’existence, n’a pas perdu une once de son essence révolutionnaire.

[1] Le « winner’s curse » ou la « malédiction du gagnant » est un phénomène propre à toute négociation : celui qui gagne grâce à un prix élevé court le risque de payer le bien négocié beaucoup plus cher que sa valeur sur le marché. Le système d’enchère publicitaire mis en place par Google élimine ce risque.